Kebakaran hutan dan lahan kembali menguat di Kalimantan. Memasuki Agustus 2026, Kalimantan Barat mencatat 4.041 titik panas, tertinggi secara nasional, disusul Kalimantan Tengah dengan 1.044 titik. Titik panas juga terdeteksi di Kalimantan Selatan dan Kalimantan Timur. Peningkatan itu berlangsung ketika sebagian besar wilayah Indonesia memasuki puncak musim kemarau dan ancaman El Nino menguat (Kompas, 12 Agustus 2026).
Setiap kali kebakaran hutan dan lahan membesar, negara memperlihatkan kapasitas kolektif yang kuat. Sekat kelembagaan mencair. TNI, Polri, kementerian, BNPB, pemerintah daerah, Manggala Agni, masyarakat, dunia usaha, dan unsur lain bergerak menghadapi ancaman yang sama. Karhutla, secara paradoksal, menjadi integrator kelembagaan.
Masalah justru muncul setelah api padam. Partisipasi mengendur, forum kehilangan ritme, data kembali tersebar, dan pengalaman lapangan terlepas dari ruang belajar bersama. Indonesia tidak kekurangan gotong royong menghadapi karhutla. Titik rapuhnya terletak pada kontinuitas ekosistem yang membuat gotong royong mampu bekerja melampaui krisis.
Ekosistem itu hidup ketika aktor yang berbeda tetap terhubung dalam pencarian pengetahuan bersama atas persoalan yang tidak dapat diselesaikan satu institusi. Pengetahuan mengenai iklim, perilaku api, hidrologi gambut, penggunaan lahan, konsesi, restorasi, teknologi pemantauan, ekonomi masyarakat, penegakan hukum, dan pengetahuan lokal tersebar di banyak simpul. Persoalannya bukan kekurangan pengetahuan. Persoalannya adalah apakah pengetahuan yang tersebar itu terus saling menemukan.
Gotong royong dan ”governance void”
Karhutla bekerja di tengah governance void. Pengetahuan berada di banyak institusi, kewenangan terpecah, sumber daya tersebar. Tidak ada satu aktor yang menguasai keseluruhan masalah. Ketika kebakaran membesar, ruang kosong itu untuk sementara tertutup. Ancaman yang sama memaksa orientasi bertemu dan mendorong actorhood, kemampuan berbagai aktor bertindak sebagai satu kolektivitas.
Di titik itu gotong royong menjadi kapasitas strategis. Bukti dapat disatukan, sumber daya digerakkan, keputusan dipercepat, lalu pengetahuan memperoleh jalan menuju tindakan. Yang terjadi bukan sekadar koordinasi antarlembaga.
Masalahnya, actorhood tersebut sering berumur pendek. Setelah kedaruratan selesai, agenda kembali sektoral. Knowledge flow melemah. Ruang bersama mengecil. Governance void muncul kembali justru ketika pencegahan seharusnya mulai bekerja paling serius. Retaknya ekosistem gotong royong nasional terjadi pada transisi ini.
Karhutla besar 2015 melahirkan Badan Restorasi Gambut (BRG), kemudian berkembang menjadi BRGM. Warisan terpentingnya tidak cukup dibaca sebagai organisasi. Di sekelilingnya tumbuh domain pengetahuan restorasi gambut melalui pembasahan, revegetasi, paludikultur, pemberdayaan masyarakat, kelembagaan tapak, teknologi, penelitian, Masyarakat Peduli Api, Desa Makmur Peduli Api, dan berbagai eksperimen lapangan.
Sebagian pengetahuan tersimpan dalam data dan metode. Sebagian lain hidup sebagai tacit knowledge pada peneliti, birokrat, fasilitator, petani, dan pelaku lapangan. Ada pula boundary spanners, penghubung yang memahami bahasa pemerintah, ilmu pengetahuan, dunia usaha, dan masyarakat sekaligus. Unsur-unsur semacam ini jarang terlihat dalam serah terima kelembagaan, padahal justru menentukan apakah sebuah ekosistem masih mampu bekerja.
Ketika sebuah badan berakhir, pertanyaan strategisnya bukan hanya siapa menerima mandat. Pertanyaan yang lebih sulit adalah siapa menerima ekosistem pengetahuannya. Apakah data tetap dibaca bersama? Apakah eksperimen diteruskan? Apakah komunitas praktik masih mempunyai ruang? Apakah para penghubung tetap dapat mengaktifkan jejaring?
Tanpa suksesi pengetahuan, reorganisasi administratif dapat berubah menjadi kehilangan kapasitas strategis. Keretakan memori kelembagaan terjadi bukan ketika arsip hilang, tetapi ketika hubungan antara dokumen, manusia, pengalaman, jejaring, dan konteks keputusan terputus. Memori kelembagaan adalah kemampuan mengaktifkan kembali pengetahuan ketika dibutuhkan.
Nilai sebuah program juga tidak berhenti pada laporan akhir. Second-order impact hidup ketika pengalaman berpindah melalui manusia, metode digunakan kembali, komunitas menjadi lebih cakap, dan pengetahuan memperoleh kehidupan di luar struktur asalnya. Di situlah keberhasilan restorasi seharusnya dibaca lebih panjang daripada umur badan yang melahirkannya.
Karhutla yang berulang seharusnya membuat negara semakin cepat membaca masalah. Pengalaman lama tidak perlu ditemukan kembali sebagai pengetahuan baru. Kegagalan menjadi koreksi, keberhasilan menjadi pijakan, sedangkan perubahan lanskap melahirkan pertanyaan berikutnya.
Namun, ketika program selesai bersama jejaringnya, personel berpindah membawa tacit knowledge, eksperimen berhenti dipantau, data kehilangan pengelola, dan komunitas praktik kehilangan rumah. Negara kembali mencari aktor, menyambungkan data, membangun kepercayaan, lalu menemukan pengetahuan yang sebelumnya pernah tersedia.
Di sinilah biaya karhutla melampaui hektar terbakar, kerugian ekonomi, dan biaya pemadaman. Ada biaya pembelajaran ulang. Krisis menjadi semakin mahal ketika pengetahuan dan jejaring harus dibangun kembali dari siklus sebelumnya.
Transformasi berikutnya bukan memperbesar gotong royong ketika api sudah datang. Kapasitas tersebut telah terbukti. Tantangan yang lebih tinggi adalah mengubah ekosistem gotong royong krisis menjadi ekosistem gotong royong penjagaan prospektif.
Perbedaannya terletak pada waktu bekerja. Ekosistem reaktif menguat ketika ancaman telah menjadi krisis. Ekosistem prospektif menjaga fungsi pada masa tenang. Data diperbarui, komunitas ahli tetap terhubung, eksperimen lama tetap dibaca, boundary spanners tetap bekerja, dan pengetahuan baru terus masuk. Jejaring tidak perlu menunggu asap untuk kembali saling mengenal.
Di sini functional resilience menjadi penting. Ketahanan tidak identik dengan mempertahankan organisasi lama. Yang perlu dijaga adalah kemampuan mencari, menghubungkan, mengingat, dan menggunakan pengetahuan meskipun organisasi, anggaran, kepemimpinan, atau teknologi berubah.
Pengalaman harus menjadi memori strategis. Memori itu memberi dasar bagi antisipasi. Actorhood kemudian diperlukan agar antisipasi benar-benar mengubah keputusan sebelum ancaman menjadi kedaruratan. Indonesia telah mempunyai modal yang mahal, yakni ekosistem gotong royong nasional. Ujian berikutnya bukan kemampuan berkumpul ketika api datang, melainkan kemampuan menjaga knowledge flow, memori kelembagaan, dan actorhood tetap hidup ketika api belum menyala.
Jika setiap krisis mampu menyatukan pengetahuan yang sebelumnya tercerai, mungkinkah pengalaman itu diubah menjadi kontinuitas pembelajaran yang membuat bangsa semakin mampu mendahului krisis berikutnya?
Boleh jadi, di sinilah mandat baru tata kelola kehutanan Indonesia menemukan kembali spirit kenusantaraannya: merawat pengetahuan, memori, dan gotong royong sebagai kapasitas kolektif untuk menjaga hutan sebelum krisis memaksa semuanya kembali bersatu.
Priyono Suryanto, Guru Besar Fakultas Kehutanan dan Kepala Prodi Magister-Doktor Ilmu Ketahanan Nasional Sekolah Pascasarjana UGM